Într-un fel, management există de când lumea. Conform definițiilor aflate în vigoare, managementul este activitatea de coordonare a unor resurse complexe – materiale, umane, financiare – în vederea îndeplinirii unor obiective, conform unui plan de acțiune prestabilit. Or, astfel de acțiuni, care să mobilizeze resurse diverse, conform unui plan, în vederea unui scop, au existat dintotdeauna, sau cel puțin de când societatea a atins un anumit grad de complexitate, nemaifiind doar o sumă de clanuri și triburi paralele. Cu toate acestea, până la apariția modernității și la specializarea managementului ca funcție și activitate specifice, astfel de acțiuni și campanii aveau loc mai degrabă în domeniul militar – sau în cel agricol și de construcții publice, care multă vreme nu au fost decât perechea warfare-ului în diviziunea clasică, borgesiană a muncii, în care unii seamănă, construiesc și sedentarizează, iar ceilalți îi pradă din goana calului.

Pentru ca managementul să devină o funcție socială specifică, a fost nevoie de două mari transformări istorice: mai întâi, desigur, a trebuit să se producă separarea producătorilor de mijloacele de producție, transformare, după cum se știe, esențială, destinală în apariția capitalismului, care a trasat o fractură de clasă între cei care muncesc și cei care dețin mijloacele de producție și implicit se simt îndrituiți să le organizeze munca celor dintâi. Cea de-a doua transformare istorică, nu mai puțin importantă pentru nașterea managementului¹, a părut să facă jumătate de pas înapoi, instituind nu atât o ruptură, cât o inflexiune, între proprietarii capitalului și mijloacelor de producție și cei care se cuvine să organizeze producția cu ajutorul acestora – i.e. noua categorie a managementului, care se naște, astfel, în context capitalist desigur, dar într-un stadiu aparte din istoria capitalismului, în care simpla proprietate asupra capitalului face loc, alături de sine chiar dacă cu un semietaj mai jos, unei noi funcții necesare în reproducerea și acumularea capitalului: managementul ca funcție specifică, diferită și deci neîntemeiată pe proprietate, și care trebuie așadar să se legitimeze, să-și joace autoritatea printr-un alt atu: cunoașterea. În toate formele ei care se pot dovedi utile în această funcție, de la expertiza și experiența efective, la competențe conceptuale, tehnice, strategice, acces la informații neaccesibile, până la sensul mai trivial de „cunoștințe” – pile, relații, capital social, anturaj, networking, tovarăși de clasă.

Trecerea de la patronat la management ca funcție executivă principală în organizații a condus implicit și la o modificare a modului de extorcare a plusvalorii și conjurare a supunerii angajaților, la noi maniere de „activare” și „mobilizare” a resurselor de personal: de la un discurs inerent autoritar, care în formele sale benigne poate lua și tonalități sincer paternaliste, al supunerii necondiționate și executării precise în producție, se trece la un discurs care, în mod inevitabil, prin chiar poziția emitentului său, se poate revendica mai puțin de la această autoritate a proprietății și implicit trebuie să obțină activarea forțelor de producție prin cooptarea, co-interesarea lor în propriul proces de exploatare. Pentru că această cointeresare și cooptare a producătorilor în procesul de producție nu putea, sau oricum nu prea voia să ia forma unor recompense bănești – întrucât autoritatea și limitele proprietății de capital nu au fost abolite, ci doar capitonate cu expertiză și cunoaștere –, singura cale accesibilă consta în a degaja o oază sau măcar o iluzie de libertate și autonomie în chiar relația de supunere și alienare în fișa postului. Iar acolo unde conținutul muncii era pur și simplu prea repetitiv, imbecilizant sau epuizant pentru a stimula cointeresarea angajatului, aceasta putea fi generată doar prin apelul la forma muncii, la o nouă formă de muncă: thus enter flexibilitatea, inițiativa, dialogul, implicarea, mobilitatea și împlinirea în muncă, ca discurs și valori ale managementului modern. Să oprim filmul – establishing shot-ul – deocamdată aici.

Istoria managementului intersectează istoria nazismului într-un tronson crucial din evoluția sa, și anume chiar trecerea de la managementul tradițional, patronal și paternal, la managementul modern². Aceasta e și secvența istorică pe care focalizează Johann Chapoutot în eseul Liberi să ne supunem. Managementul, de la nazism până astăzi, apărut în Franța în 2020 și recent tradus de către Anca Simitopol la editura Alexandria³. Înainte de a-i reconstrui mai atent argumentul, să mai deschidem o paranteză de contextualizare.

Există două teorii în ce privește tipul de management – și implicit paradigma de management – al administrației și structurilor de conducere naziste. Teoria clasică a fost tematizată în modul cel mai popular de Hannah Arendt în Banalitatea răului, și vede structurile de autoritate ale statului nazist pe modelul dictat de paradigma totalitarismului și conform depoziției lui Eichmann la Ierusalim, ca un sistem taylorist, de cogs in the machine, cu o strictă departajare a sarcinilor și responsabilităților de sus în jos, și în care fiecare își face doar datoria clar trasată ascultând de ordinele superioare. După cum descria Arendt această esență tayloristă a birocrației exterminării naziste, adusă la adevărata ei eficiență de reformele lui Eichmann: „E ca o fabrică automată. La un capăt se introduce un evreu care mai are o proprietate, o fabrică, un magazin sau un cont bancar, iar el trece prin clădire de la un ghișeu la altul, de la un birou la altul, și iese la celălalt capăt fără niciun ban, fără niciun drept, doar cu un pașaport pe care scrie: „Trebuie să părăsiți țara în două săptămâni”.⁴  

Acest model însă, al unui sistem birocratico-managerial nazist al autorității, eficienței și obedienței desăvârșite, în care totalității ordonate a obiectivelor îi corespunde o la fel de bine organizată distribuție instituțională a sarcinilor, competențelor și responsabilităților, a fost – ca și paradigma totalitarismului din care derivă – contestat deja din anii 70-80. Într-un articol din 1986 de pildă⁵, Albert Breton și Ronald Wintrobe arătau că aparatul administrativ nazist avea, în realitate, o structură extrem de laxă, în care departamentele se suprapuneau în mod constant. Întrucât nimic nu era formalizat, întrucât departamentele se încălecau, iar comenzile erau vagi, liderul putea conta pe faptul că angajații săi nu se vor limita la a-și face treaba, ci vor concura cu aviditate între ei, încercând să îndeplinească sarcinile chiar înainte ca acestea să fie formulate cu precizie, și că fiecare dintre subalternii săi se va strădui să dea dovadă de mai multă loialitate decât ceilalți. În loc să se supună pasiv ordinelor, birocrații trebuie să le ghicească în mod activ. Încrederea este încurajată pe verticală – încrederea în propriul superior – dar, din cauza naturii extrem de competitive a întregului sistem, ea lipsește pe orizontală – puterea liderului este susținută de însăși „capacitatea sa de a-și împiedica subordonații să aibă încredere unii în alții”.

Acest model post-fordist de management al administrației naziste e cel cu care operează și Chapoutot în eseul său Liberi să ne supunem – un model de „policrație”, în care există o proliferare a centrelor de putere, care se află în competiție frenetică între ele, ceea ce instituie „o formă de darwinism administrativ spontan și inconștient” (p. 34). Surprinzătoare din perspectiva teoriilor totalitarismului cu care ne-am obișnuit, această perspectivă asupra modului de funcționare a administrației naziste este de fapt perfect întemeiată în anti-etatismul pronunțat al acestei ideologii, în care statul este identificat cu imobilismul și opus dinamismului vital al „mișcării” revoluționar-reacționare. Un anti-etatism hotărât, pe care perspectiva nazistă asupra managementului aparatului administrativ îl împărtășește cu critica închistării birocratice vehiculate de modelele actuale de management.

Volumul reconstruiește și comentează cariera lui Reinhard Höhn, înalt funcționar SS, jurist și teoretician al managementului și administrației național-socialiste, și care după război este, ca mulți alții, reciclat în poziții la fel de influente, întâi ca teoretician al nou reînființatei armate a Republicii Federale Germane, și apoi ca guru și trainer în materie de management pentru mii de cadre de conducere ale noii republici. În această reconstrucție, vedem cum principiile actuale ale managementului – cu paradoxul său fondator: liberi să ne supunem – ies din beciurile istoriei recente și înfloresc în tehnicile și procedurile yuppie ale new public management sau task oriented leadership.

Continuitatea de principii și viziune dintre managementul nazist și managementul actual își găsește confirmarea și veriga instituțională lipsă în acea Academie a cadrelor de conducere înființată la Bad Harzburg în 1956, sub conducerea celui care, „cu 11 ani în urmă, încă era „SS-Oberführer Professor Dr. Reinhard Höhn”. Până la moartea lui Höhn în 2000, Academia avea să netezească inițierea în arta conducerii pentru nu mai puțin de 600 000 de noi cadre superioare ale republicii federale. Principiul fundamental al artei acestui nou management este, de fapt, principiul fundamental al managementului nazist teoretizat de Höhn în anii 30-40, sintetizat în chiar titlul cărții lui Chapoutot: „liberi să ne supunem”. „Această asociere între un comandament autoritar, cu prerogative supreme incontestabile, și această libertate lăsată pe teren a fost numită (…) tactică bazată pe misiune” – cu ecourile sale la fel de incontestabile din actualul „task oriented leadership”: executantul este „liber să se supună și să reușească. Rigiditate centralizatoare în privința definirii obiectivelor și a strategiei de către comandamentul suprem – și flexibilitate în privința execuției pe teren” (pp. 92-93). Aspectele definitorii ale acestei „noi” paradigme de management vor fi elaborate de Höhn în zeci de compendii și tratate produse după 1945 pentru uzul noilor structuri de conducere – tratate și compendii, mai generale sau mai aplicate, de la „Pâinea de toate zilele a managementului” la „Secretara și șeful ei” sau „Tehnica lucrului mintal: stăpânirea rutinei, creșterea creativității proprii” care reiau, de fapt, în termeni post-totalitari elaborările din timpul și de dinaintea războiului, epurându-le doar de referințele rasiste și antisemite. Miza acestei noi/vechi organizări a aparatului de conducere era desigur cea de a preveni izbucnirea conflictelor de clasă și de a realiza acel cadru de „colaborare” și „dialog” între șefi și angajați caracteristic „economiei sociale” a Germaniei federale.

„Metoda de la Bad Harzburg”, conchide Chapoutot, „la fel ca metodele managementului prin obiective care sunt înrudite cu ea, se întemeiază pe o minciună fundamentală și îndepărtează angajatul sau subordonatul de libertatea promisă, îndreptându-l către o alienare sigură, spre marele avantaj al Führung-ului, al acestei conduceri care nu mai poartă singură responsabilitatea eșecului potențial sau real. Consecința acestor contradicții și a acestei perversiuni este oricum, numai nu teoretică: faptul de a nu gândi niciodată scopurile, de a fi limitat la simplul calcul al mijloacelor ține de esența alienării la locul de muncă, ale cărei simptome psihosociale sunt cunoscute”. (p. 105) Implicit, epilogul cărții propune câteva reflecții mai degajate despre necesitatea unui nou model de management care să ne smulgă din această paradigmă darwinistă și alienantă a managementului nazist și contemporan: un model anarhist, comunitar, la scară mică, „fără societăți economice, fără întreprinderi, sau cu unele de dimensiuni foarte mici”, cu „practici alternative, de la cooperative egalitare până la reconvertiri neorurale, trecând prin regăsirea unei activități meșteșugărești în sfârșit independente” (p. 129). În lumina observațiilor de la care porneam, despre nașterea managementului din inflexiunile istorice ale capitalismului, ce putem spune despre aceste deziderate? Din două, una: dacă speranțele comunitariste ale lui Chapoutot vizează nu doar o schimbare a modelului de management, ci inclusiv a relațiilor de proprietate și clasă specifice capitalismului, atunci ele nu se pot opri la nivelul micilor cooperative de meșteșugari. Dimpotrivă, o societate cu adevărat socializată va presupune structuri de decizie și administrație din cele mai masive și complexe, care să asigure traducerea echitabilă a socializării maxime (de la fiecare după capacități) în individualizare maximă (fiecăruia după nevoi). Dacă în schimb ceea ce sperăm e doar o modificare a principiilor de organizare a muncii, fără o redistribuție radicală a proprietății, atunci contradicțiile managementului – și efectul lor alienant – vor rămâne în vigoare, întrucât contradicțiile managementului – „liberi să ne supunem” – sunt contradicțiile structurii de clasă, pe care acesta încearcă doar – în van desigur – să le catifeleze.

______________________

¹ Desigur, istoria încă nu corespunde întrutotul teleologiei ei, iar cea de-a doua transformare nu e încă universal și neapărat scontată. În continuare în multe instanțe managementul de vârf, CEO-ii diverselor corporații sunt doar un alt nume și altă formă pentru patronat sau acționarii majoritari. Dacă există, fără doar și poate, o limită obiectivă a autonomiei relative a managementului față de proprietarii de capital – și anume proprietatea de capital –, trebuie totodată spus că fenomenul contemporan al expansiunii fondurilor de asset management reprezintă un nou moment de inflexiune, chiar o sinteză dialectică în istoria acestui raport – vezi în acest sens excelentul articol al lui Benjamin Braun, „Exit, control, and hypocrisy: structural power and corporate governance under asset management capitalism”, Politics & Society, vol. 50, issue 4, 2022.

² Nu întâmplător, The Managerial Revolution a ex-troțkistului James Burnham, cu teoria sa a convergenței manageriale a celor trei mari sisteme politice de pe glob – New Deal-ul rooseveltian, comunismul sovietic și nazism – apare în plin 1941.

³ Johann Chapoutot, Liberi să ne supunem. Managementul, de la nazism până astăzi, traducere de Anca Simitopol, Alexandria, Suceava, 2024.

⁴ Hannah Arendt, Eichmann la Ierusalim. Raport asupra banalităţii răului, Humanitas, Bucureşti, 2007, p. 61.

⁵ Albert Breton and Ronald Wintrobe, “The Bureaucracy of Murder Revisited”, in The Journal of Political Economy, Vol. 94, No. 5, (Oct., 1986).

[Vatra, nr. 10-11/2024, pp. 38-40]